Chọn một thị trường siêu ngách, sau 20 năm bền chí, kiên định và không ít lần trả giá, anh đã âm thầm gầy dựng ba thương hiệu nổi tiếng về phân phối sỉ nội thất là Manager, D’Furni và Home’Furni.
Với một hệ thống phân phối rộng khắp cả nước, ba thương hiệu nội thất này đã dần chiếm lĩnh hầu hết các phân khúc: từ sân vận động, nhà ga, siêu thị, rạp chiếu phim… đến nội thất văn phòng, giải trí, khiến các bậc đàn anh trong ngành phải giật mình nhìn lại.
Gặp anh những ngày đầu tháng Bảy ngay tại văn phòng, một siêu thị nội thất với cách bài trí ấn tượng, những mẫu ghế hiện đại mang tính cách tân bên cạnh phong cách sang trọng và quyền quý. Đây vừa là không gian kinh doanh, vừa là trường học thực tiễn sinh động.
Trẻ trung, đầy năng lượng, Vũ Tiến Thập chia sẻ với BizLIVE về cuộc đời kinh doanh đầy chông gai của mình và tâm huyết anh dành cho trẻ thơ với những thư viện sách trải dài khắp các vùng quê, để “chắp cánh bay xa”…
Khởi nghiệp từ hai bàn tay trắng với vốn kiến thức kinh doanh gần như bằng không, trong môi trường đầy cạnh tranh của ngành nội thất, khi các bậc đàn anh đã chiếm lĩnh hầu hết thị trường, làm thế nào để anh có thể gầy dựng thương hiệu đầu tiên Manager - Bàn ghế dành cho sếp? 
Tốt nghiệp đại học Bách khoa ngành xây dựng, tôi hoàn toàn không có sự chuẩn bị kiến thức về ngành, về kinh doanh. Vài năm đầu, chỉ làm theo bản năng để tồn tại, gần như không hiểu gì về phân khúc thị trường, xây dựng thương hiệu.
Giải cứu một cơ sở kinh doanh thất bại đang ở số âm, tôi nhìn thấy 1% cơ hội khi thanh lý sản phẩm cửa hàng, đó là bàn ghế dành cho sếp. Lúc ấy, tôi 30 tuổi, đang trong tâm trạng chán nản, muốn ra đi, nhưng lại sợ mình không thích nghi được với môi trường văn hóa mới.
Cơ hội kinh doanh ập đến, tôi từ bỏ hết kế hoạch của bản thân, quyết định ở lại, và tập trung vào phân khúc này. Phân khúc này thực sự rất nhỏ, nhưng lại là phân khúc giá trị, bởi rất nhiều tổ chức chịu chi bàn ghế cho sếp bằng 20% bàn ghế cả công ty. Những chiếc ghế văn phòng bằng da Ý đắt gấp 50-100 lần bàn ghế nhân viên.
Kiên định trong 3 năm liên tiếp tập trung khai thác “đại dương xanh” này, may mắn đến nay Manager vẫn là đại dương xanh, vì nó đầy khó khăn, số lượng rất ít và khó để một doanh nghiệp dồn hết sức lực.
Nhưng nếu không dồn hết sức vào mà gắn chung với các phân khúc thấp hơn thì cảm xúc để lại cho khách hàng sẽ rất lẫn lộn...
Với số vốn quá ít ỏi, làm thế nào để đầu tư thiết kế, marketing?
Với doanh nghiệp nhỏ, ngân sách “vá thúng đụng nia”, tuyển nhân viên giỏi còn chưa có tiền chứ đừng nói ngân sách quảng bá.
Khởi đầu 750 triệu từ nguồn góp vốn của 5 người, hai anh ruột và hai bạn cùng học đại học, điểm cốt lõi không phải mình giỏi marketing mà vì đã tìm ra một thị trường siêu ngách, đưa ra những định vị khá rõ ràng.
Mặc nhiên slogan “Nội thất dành cho sếp” đã quá rõ ràng cho một thương hiệu mới tinh xuất hiện, ấn tượng với giới doanh chủ và quan chức cấp cao.
Họ hiểu đến hôm nay mới có một thương hiệu đầu tiên chăm sóc họ, nên những sản phẩm đầu tiên được chấp nhận rất nhanh.
5 người góp vốn đầu tiên ấy giờ còn bên nhau không? Vai trò của mỗi người là gì? 
Thường tôi thấy tỷ lệ tan rã nhiều hơn, tại D’Furni, mọi thứ ban đầu đều không hoàn chỉnh, toàn bộ vận hành 100% là mình, làm sức mình cạn kiệt, tốc độ phát triển không nhanh được.
Vì tuyển nhân viên sẽ luôn có giới hạn so với những người góp vốn để chung một con thuyền. Chúng tôi dù tránh được khi khó khăn chung lưng đấu cật, khi thành công thì tan đàn xẻ nghé, nhưng lại dở ở chỗ một người làm tất, nên cũng rất mệt mỏi để bồi đắp cho mình kiến thức ở tất cả mọi khâu.
Với chiến lược của một nhà phân phối, anh đã quy tụ được các bậc đàn anh như AAA, TTT… đều là khách hàng của D’Furni?
May mắn từ 2005-2008, kinh tế Việt Nam khởi sắc, ai làm gì cũng trúng, nhưng nếu làm bất động sản thì không chắc còn tồn tại đến hôm nay.
Tự nhận mình là nhà phân phối hàng đầu Việt Nam, chứ không phải là nhà thầu, nhà sản xuất, D’Furni luôn kinh doanh trong những phân khúc ngách, dẫn đến thị trường mới, tạo luồng sinh khí mới với ngành, với khách hàng, có hiệu quả tài chính cao.
Vẫn biết trong kinh doanh, không thể suốt ngày mới, vì quá nhiều rủi ro, như thể “cầm đèn chạy trước ô tô”, nhưng đó là giá trị được đề cao nhất, vì không thể đối đầu với người khác quá mạnh.
Chính chiến lược này đã giúp D’Furni chiếm lĩnh các dự án lớn như nhà ga, sân bay, hội trường, bệnh viện, rạp chiếu phim…
Tính mới gần như trở thành đặc điểm nhân hiệu. Thay đổi liên tục, sản phẩm mới rất nhiều, dẫn đến việc hợp tác liên tục, cái sau cải thiện hơn cái trước, trong thời gian ngắn 2-3 năm, D’Furni đã nhận được hợp đồng phân phối độc quyền của những nhãn hàng có bản sắc riêng, làm chủ dịch vụ và sản phẩm.
Nhập khẩu thành phẩm 100% của Hàn Quốc, Malaysia, tuy nhiên trong kinh doanh, không phải có sản phẩm đẹp là bán được hàng. Đích thân tôi phải lặn lội từng tỉnh thành, xây dựng từng đại lý. Kết quả không phải sản phẩm mà là đại lý thế nào.
Những chuyến đi dài dặc từ miền Trung về Tây Nguyên cả tháng trời, đó là điều các ông chủ khác khó làm được. Thời kỳ sa sút xuất khẩu, nhiều ông chủ Việt Nam cũng đi tìm thị trường nội địa, nhưng ít ai thành công. Tôi từng được sở Công Thương mời chia sẻ kinh nghiệm xây dựng thị trường nội địa. Khó nhất là xây dựng kênh phân phối, vì các ông chủ đa phần là gia công.
Nhiều nhà máy doanh thu ngàn tỷ nhờ xuất khẩu nhưng vẫn thất bại khi tấn công vào thị trường nội địa. Nếu chỉ chạy theo sản xuất thì ngày nay D’Furni không thể có kênh phân phối lớn nhưng mạnh như hôm nay.
Chúng tôi có rất nhiều kênh bán hàng, bán cho các đại lý, các nhà thầu, các thương hiệu lớn, các nhà thiết kế lớn, siêu thị lớn, và ba trung tâm phân phối sỉ ở Sài Gòn, Hà Nội, Đà Nẵng, cùng kênh phân phối trên online… tạo nên đạc thù sức mạnh của kênh phân phối.
Vậy vai trò của nhà máy bọc nệm tại An Dương Vương là gì?
Những người góp vốn mục tiêu của họ là lợi nhuận, thương mại là một trong cách làm đơn giản nhất, an toàn, nước lên thuyền lên. Đầu tư sản xuất càng ngày càng ít ỏi, giới doanh nhân dường như không còn để vốn ở Việt Nam, làm sao tạo ra nhiều công ăn việc làm.
Bản thân tôi từ 2009 đã thấy rằng việc mình làm thương mại, hớt váng thị trường mới được thì sau cũng có người bước chân vào phân khúc đó.
Doanh nghiệp không thể cứ mới hoài, phí tổn cho việc tung hàng mới lớn, mà lợi nhuận chỉ đến cho những mặt hàng chín mùi. D’Furni bắt buộc phải có một số mặt hàng tự chủ. Khung sườn thì để cho thế giới làm, nhưng bọc lên đó là việc của D’Furni.
Tôi hiểu thị trường, nghĩ tới lợi thế cạnh tranh dài hạn. Quy mô nhà máy không quá lớn, nhưng lại là khâu đem lại giá trị gia tăng lớn nhất, đó là chủ thương hiệu, chủ nguyên liệu, màu sắc, tiến độ, thời gian giao hàng, chất lượng, định vị…
D’Furni còn là ngôi nhà của giới thiết kế? 
Hiếm có doanh nghiệp nào chịu tiếp đón sinh viên thường xuyên như ở đây, vì họ nghĩ sinh viên chưa đem lại giá trị gì. Tôi muốn tạo môi trường để sinh viên có thể tiếp cận kiến thức thị trường nhanh hơn, có trải nghiệm thực.
Tất cả các bạn khi ra về sẽ được trao bộ thư viện cho ngành nội thất Việt Nam, chứ không phải tặng catalog để bán hàng.
Sứ mệnh của D’Furni là “Đem lại giải pháp nội thất toàn cầu" cho từng công trình kiến trúc bằng cách rút ngắn khoảng cách. Những bộ sưu tập đó sẽ tới tay toàn ngành, không quá liên quan đến kinh doanh của chúng tôi.
Thực ra trong các chuỗi giá trị, Việt Nam đang tập trung vào gia công, việc thiết kế đang thuộc về người khác.
Tạm thời chúng ta rất khó khăn để đầu tư vào A&D, bản thân thế giới đã có lịch sử, đã làm được rất nhiều việc, chưa nói tiếp cận sớm được với những sáng tạo mới.
Trong chiến lược phân phối của mình, chúng tôi tập trung vào chiến lược rút ngắn khoảng cách.
Những cơn lên xuống của thị trường bất động sản đã từng làm cho anh lao đao? 
Sự tự tin thái quá lúc ban đầu khiến tôi có những kế hoạch quá sức, không tính hết rủi ro. Quyết định cắt đầu tư công 2011, tôi lại không đối diện với nó, mà chọn giải pháp đối đầu để vượt qua, khiến cho năm 2012-2014 công ty vô cùng khó khăn.
Mình đã quá chủ quan vì 2011 còn đang thành công, trong khi mặt bằng chung kinh tế từ 2008-2011 đã rất kinh hoàng, lãi suất ngân hàng lên 25-27%...
Địa ốc đóng băng làm cho ngành nội thất bị độ trễ sau xây dựng 1 năm và sau địa ốc 2 năm. Cắt đầu tư công, rõ ràng các dự án của nhà nước tại tất cả các tỉnh thành ngưng trệ, kéo theo sau đó là nội thất. Chi phí quá lớn, lợi nhuận thuần thấp, tôi quyết định sáp nhập, tái cấu trúc doanh nghiệp, giúp giảm chi phí 10%, lượng nhân sự giảm 10%. Đồng thời đóng cửa bớt những địa điểm kinh doanh không quá quan trọng, đưa thẳng văn phòng về nhà máy, kho hàng.
Nhân viên ủng hộ quyết định mạnh tay này, chấp nhận về làm việc trong nhà máy, giúp giảm đi 15% nhân sự làm công việc kết nối.
Năm 2015 thị trường địa ốc có dấu hiệu cải thiện, đầu tư FDI quá tốt. Khách hàng của D’Furni phần lớn là doanh nghiệp FDI, giúp doanh thu tăng trưởng 25%, bộ mặt tài chính 2015, 2016 thay đổi ngoạn mục. 
Với lộ trình 24 tháng tiệm cận là 1, tôi chủ động dọn dẹp sạch sẽ, gọn gàng, minh bạch, để có các cổ đông mới tham gia.
Làm thế nào để Bestuhl, thương hiệu ghế 5 sao của Hàn Quốc chọn D’Furni là nhà phân phối độc quyền tại Việt Nam? Và sau đó, sẽ có thêm những nhà đầu tư chiến lược trong ngành nhảy vào?
Liên kết ngành cùng tham gia để giúp mình hoàn chỉnh hơn chuỗi giá trị, tăng sức mạnh cả hai.
Chúng tôi vừa tung vào thị trường Việt Nam thương hiệu ghế 5 sao Hàn Quốc, để phục vụ cho những lãnh sự quán, các khách sạn 4-5 sao… Đây là thương hiệu có lịch sử 30 năm tại Hàn Quốc, chiếm lĩnh thị trường Bắc Mỹ và châu Âu.
Gặp gỡ đại diện của Bestuhl tại các hội chợ quốc tế, tôi chủ động đưa cho họ thông tin quan trọng: “Hiệp định thương mại giữa hai quốc gia Hàn Quốc Việt Nam đem lại cơ hội cho các sản phẩm Hàn Quốc tại Việt Nam. Hàn Quốc nằm trong Top 3 các thương hiệu đầu tư tại Việt Nam, Samsung đem 10 tỷ vào Việt Nam, không lẽ nhân viên Samsung… đứng để làm việc? Các khu đô thị mới đang hình thành, ai là người sẽ định vị hình ảnh nội thất mới của Hàn Quốc tại Việt Nam?”. Họ bị chinh phục, và tìm tới tận nơi, thấy một doanh nghiệp có chiến lược của nhà phân phối nội thất rất rõ ràng, và D’Furni trở thành nhà phân phối thứ 88 của Bestuhl trên toàn cầu.
Thị trường địa ốc hôm nay đã bắt đầu chững lại, bán chủ yếu cho những người để ở. Nhưng chắc chắc đây mới là thời điểm giao nhà. Người mua đã mua rồi, cần đưa nội thất căn bản vào để cho thuê, không thể để không căn hộ của mình.
Đã trải qua những cơn sóng nên tôi sẽ khôn ngoan hơn để đối diện với những khoảng lặng sắp tới, bằng cách kéo thêm những nhà đầu tư chiến lược trong ngành nhảy vào.
Điều gì trong kinh doanh nội thất khiến anh say sưa đến vậy?
Mình là tay ngang bước vào ngành, càng làm càng cảm thấy cái mới, cái lạ lẫm tới liên tục.
Làm vì đam mê, để tìm ra những giải pháp mới, sáng tạo, tôi đã lang thang rất nhiều hội chợ nội thất trên thế giới, cảm nhận được lịch sử, suy luận được xu hướng tương lai, kết hợp lựa chọn chiến lược là công việc của mình. Tất cả vẫn miên man, nhưng đi trên một chiến lược, sứ mệnh rõ ràng.
Anh đánh giá thế nào về những xu hướng nội thất trong tương lai?
Quá trình đô thị hóa, lối sống công nghiệp vẫn tiếp tục là xu hướng lớn làm thay đổi lối sống người Việt Nam, dẫn đến thay đổi đô thị, thay đổi không gian sống. Diện tích ở sẽ nhỏ hơn, nội thất sẽ ngày càng tối giản, tập trung vào công năng hơn. Cũng có thể do người tiêu dùng ngày càng cảm nhận vẻ đẹp của sự đơn giản.
Cách đây 10 năm khi tôi mới bước vào nghề, hầu hết người Việt Nam thích ngồi trên những chiếc ghế trạm trổ rồng phượng nặng nề. Xu hướng đó vẫn còn rất lớn, ngay cả nhà giàu. Nhưng trào lưu căn hộ gần như không có chỗ cho thiết kế mẫu mã trạm trổ Á Đông. Nội thất văn phòng của các bộ ngành cũng đã đổi gu rồi, kể cả các tỉnh thành. Từ văn phòng của FPT, Vietcombank, sân vận động, hệ thống rạp chiếu phim CGV... nội thất đều rất thanh thoát. Lần đầu tiên có một bệnh viện thiết kế vì người bệnh, đó là bệnh viện Nhi đồng 3 ở Bình Chánh… Ngay cả lúc kinh tế Việt Nam tồi tệ nhất thì lượng quán xá mở khắp nơi, tràn ra Nha Trang, Đà Nẵng, mình vùng vẫy thỏa mãn mới có đối thủ khác bước vào…
 

Ngoài kinh doanh, Vũ Tiến Thập cũng rất chăm chỉ tham gia các hoạt động từ thiện. Anh chính là người sáng lập “Thư viện 2030”.

Với mong muốn đem lại tài sản tri thức cho các trẻ em nghèo khắp các tỉnh thành, “Thư viện 2030” do anh sáng lập cùng câu lạc bộ doanh nhân 2030 đã rong ruổi đến những bản nghèo vùng sâu, vùng xa, trao cho các em giấc mơ đổi đời?
Tôi đã đồng hành cùng “Thư viện 2030” 8 năm nay rồi, 120 ngàn trẻ em đã được tiếp cận với 9 thư viện đầy đủ bàn ghế, sách vở, máy vi tính. Có những thư viện, 8 thế hệ đã được tiếp cận. Trao tiền là trao hiện tại, còn trao sách là trao tương lai, “Chắp cánh bay xa” chính là mục tiêu của chúng tôi. Trao tri thức giúp các em chọn được cuộc đời của mình, đặc biệt Internet sẽ làm thay đổi rất lớn.
Tất cả những trường cấp 1, cấp 2 mình đã từng tới, thư viện là phòng đóng kín, nhện giăng, sách gần như đếm được trên đầu ngón tay! Khi chúng tôi quay lại, phòng vi tinh nhộn nhịp, thư viện đông người. Chưa kể giáo viên khi được tiếp cận tri thức đã thay đổi từng bài giảng. Chẳng ai lựa được nơi sinh ra, nhưng với tri thức, họ có thể lựa được nơi để sống. Tôi rất cảm ơn vì rất nhiều bạn bè doanh nhân đã chung tay.
Tôi đang để ngỏ “Chắp cánh bay xa” để thách thức các tượng đài ngàn tỷ. Chỉ cần mỗi người cùng góp sức của mình, thì mỗi huyện vài ba thư viện là không hề khó khăn. Rất tiếc mình chưa thể “ngắt” được công việc hiện tại để tập trung hết vào chuyện này, nhưng có thể đó là thách thức sắp tới. Khi ngọn cờ đó được giương lên sẽ tạo thành làn sóng để chung tay với “Chắp cánh bay xa”, thách thức với những tượng đài ngàn tỷ, với những tiếng thở dài bất lực của người đi xa trở về…

Nguồn: Kim Yến - BIZLIVE